Marco Patuano: “Cellnex quiere ser protagonista en España. Si tenemos que añadir más pasta, la añadiremos” | Empresas

Marco Patuano (Alessandría, 1964) ha cumplido un año al frente de Cellnex. Una gestión como CEO de la firma de infraestructuras de telecomunicaciones marcada por la ejecución del plan estratégico, enfocado al crecimiento orgánico y con el objetivo cumplido de alcanzar el grado de inversión con S&P. Su objetivo ahora es adelantar a 2025 el inicio de una retribución masiva a los accionistas, entre ellos Benetton o Chris Hohn, con una clara apuesta por España.

Afrontas tu segunda etapa en Cellnex. ¿Qué queda atrás y qué ves en el futuro?

El capítulo uno de Cellnex fue un éxito. En 2015 empezamos de cero, con una empresa española con presencia en un solo país. Pero Cellnex tenía una visión estratégica que consideraba que su casa no era España, sino Europa. La empresa realizó más de 40 adquisiciones en 12 países, con mucha deuda, pero con un tipo de interés fijo muy bajo, y varias ampliaciones de capital. Sin embargo, la pandemia y la crisis energética y geopolítica provocaron un enfriamiento de la economía, con un aumento de la inflación. Este modelo de negocio tenía un lado débil: demasiada deuda, ningún grado de inversión y el riesgo de un aumento de tipos. La empresa dio un giro estratégico, detuvo las compras y se centró en el crecimiento orgánico. Un año después, tenemos grado de inversión, porque hemos tomado decisiones fuertes tanto en el negocio estratégico como en el no estratégico. El resultado es claro, hemos cumplido todas las promesas que hicimos, todas. Ninguno ha quedado insatisfecho. Y esto es lo más importante. Después de operar con un equipo directivo que había dado mucho a la empresa, ahora estamos en otro momento y en otra estrategia. Este equipo, de 14 personas, está demostrando que cumple lo que promete.

Estamos viendo un proceso de consolidación en el sector. ¿Cómo crees que será el proceso en las torres?

Todos los informes que se publican, se llamen Letta o Draghi, apuntan en la misma dirección: Europa tiene que recuperar la productividad. Para recuperar la productividad las infraestructuras digitales son esenciales, pero para tenerlas necesitamos campeones de la industria que sean sostenibles y con capacidad de inversión. Como torres, Creo que tenemos más oportunidades que riesgos. Tenemos contratos a 20, 30 y 40 años con los operadores, somos socios. La nueva Europa es la ultraconectividad y las antenas no vuelan, hay que ponerlas en algún lugar. Tenemos un mantra: la infraestructura debe ser compartida porque no se pueden poner antenas en todos lados.

¿Hasta dónde debe llegar la intervención pública en sectores estratégicos ante la llegada de nuevos actores que generan dudas?

Mire, Deutsche Telekom y Orange han tenido una participación pública del 30% desde siempre. Y no creo que nadie vaya a acusar a Christel Heydemann de Orange y a Timotheus Höttges de Deutsche Telekom, respectivamente, de ser esclavos del Gobierno. Christel ha terminado de invertir en España y Timotheus está haciendo fortuna en Estados Unidos. Debemos desmitificar el hecho de que la presencia política en infraestructuras críticas afecta a las empresas. Son infraestructuras críticas, no es de extrañar que los gobiernos quieran tener garantías y tranquilidad.

Criteria ha salido del capital de Cellnex. Fue un socio industrial que aportó la españolidad al grupo. ¿Qué significa eso?

En realidad, muy poco. Criteria es muy buen accionista, paciente, competente y con visión de largo plazo. Pero luego todos tienen que tomar decisiones. Respeto y tengo muy buena relación con Ángel Simón, pero tenemos que ser objetivos. y, de vez en cuando, se toman decisiones. En términos prácticos cambia muy poco. La participación de Criteria fue relativamente pequeña, no quiero ser irrespetuoso, pero el capital era 95% internacional. Que sea el 98% o el 99% cambia muy poco. La cuestión de la españolidad o la sede no está sobre la mesa. Tenemos cinco países grandes: Francia, Italia, Inglaterra, España y Polonia. Somos propietarios del 100% del capital y en los próximos tres años vamos a invertir otros 4.000 millones de euros. Esos países aportan el 80% de los ingresos. España es uno de ellos, y es el lugar donde Cellnex tiene ganas de hacer más. ¿Más recursos para España? mañana.

¿A dónde irían esos recursos?

No es un secreto que en España, tras la consolidación de las telecomunicaciones, hay tres operadoras y cuatro torres. No estamos aquí para vender. ¿Qué pasará en el mercado español? Pase lo que pase, estamos aquí para ser protagonistas. Si tenemos que añadir más pasta, la añadiremos.

Cellnex ha cerrado acuerdos para la venta de las filiales en Irlanda y Austria. ¿Está satisfecho con el portafolio?

Toda buena empresa siempre se pregunta si sus inversiones en un país o negocio están bien hechas. Se analiza la rentabilidad de cada inversión. Si el retorno no es decente, se va a otra parte. La evaluación de una cartera nunca es un ejercicio estático, hay que seguir haciéndolo. También hay un tema que hay que desmitificar. Esta empresa, a lo largo de su vida, ha pedido recursos a sus accionistas, pero nunca les ha devuelto recursos. Una buena empresa remunera a sus accionistas. No nos piden el 20%, no son vampiros que nos drenan la sangre. Es el 3% o el 4%. Si se considera que la deuda es del 3,5%, no podemos seguir sin pagar a los accionistas. Hay que empezar a pensar en un plan de retribución al accionista, y esto no sólo es estratégico, es saludable.

El plan estratégico prevé destinar 3.000 millones a retribuir al accionista entre 2026 y 2030, aunque se planteó una posible remuneración tras la venta de Austria. ¿Qué prefieres, dividendos o recompra de acciones?

Avanzar la remuneración al accionista hasta 2025 tiene que ser un objetivo importante de este equipo directivo. Una empresa industrial hace cosas normales, trabaja, produce beneficios, invierte mucho y remunera a sus accionistas. 2025 debe ser el año en el que tenemos que empezar a hacer algo importante. Al precio actual de las acciones, la creación de valor para los accionistas a partir de una recompra de acciones es muy evidente. Es, casi, como dicen los ingleses, un obvioNo es necesario pensar mucho en ello. A partir de 2026, los inversores tendremos un dividendo elevado, con un mínimo de 500 millones de euros anuales que pagaremos. Entre nuestros accionistas se encuentran fondos de pensiones, inversores para quienes el dividendo es relevante.

Cellnex ha tenido una recuperación en Bolsa, pero no despega, teniendo en cuenta los compromisos de dividendo…

Es un camino que hay que seguir. Hay temas muy técnicos que nos hacen estar muy conectados con los tipos de interés. Al tener mucho flujo de caja futuro, una tasa de interés baja aumenta el valor de los ingresos futuros, porque hay una tasa de descuento más baja. En el componente industrial vamos muy bien, y eso explica parte de la recuperación. El tercer cuarto va a ser muy bueno. Un entorno de tipos más favorable nos dará un viento de cola para continuar la recuperación. Soy muy optimista.

¿Cómo quedará la deuda tras las desinversiones?

La deuda estará dentro de los parámetros exigidos por las agencias de calificación para mantener el grado de inversión. Nuestra deuda ronda los 17 mil millones de euros y se estabiliza, bajando, frente a un margen de beneficio que crece. En términos relativos, la deuda está mejorando. Estamos un poco mejor que la trayectoria que habíamos prometido a las empresas calificadoras.

Respecto a Polonia, se ha hablado de la posible entrada de un socio. ¿Cómo es esa opción?

Polonia no fue una venta, fue un proyecto diferente, con una inversión de 3.000 millones de euros. Dos operadores creando una única red compartida, propiedad de un tercero. Algo que no existe en el mundo. Al ser un proyecto como este, era bueno tener un socio, no sólo para compartir riesgos, sino también para compartir Saber cómo. Lamentablemente los clientes no llegaron a un acuerdo y no hemos necesitado un pareja. Seguimos con nuestro proyecto, felices y contentos.

Polonia es un país diferente en el que Cellnex apostó por un proyecto de red activo. ¿En qué punto está el plan, se exportará a otros países?

El proyecto es muy bueno, completamente a tiempo. Pero es un proyecto que necesita pericia muy diferente. Si tomamos otro país como Francia o Italia, ¿podría nuestro equipo gestionar una red activa? La respuesta es no, porque se trata de un tipo muy diferente de actividad de ingeniería y operaciones. En el corto plazo me sorprendería que las condiciones cambiaran al punto de poder replicar esta actividad en otro país.